모든 조직과 기업, 개인까지도 지식의 정도와 경험을 바탕으로 리스크를 이해하고 처리 하는 법을 가지고 있다. 그것은 아이러니하게 지식의 척도가 높을 수록 리스크를 관리 하는 과학적 방법을 통해 객관적인 판단을 내린다.

새로운 리스크 조망법을 만들어야 한다
모든 조직과 기업, 개인까지도 지식의 정도와 경험을 바탕으로 리스크를 이해하고 처리 하는 법을 가지고 있다. 그것은 아이러니 하게 지식의 척도가 높을수록 리스크를 관리 하는 과학적 방법을 통해 객관적인 판단을 내린다. 한마디로 말하면 ‘무식하면 용감하다’는 것이다. 최고 관리자가 무식하면 자아가 도취된 판단기준을 내린다는 것이다. 여기에서 논하는 ‘무식하다’란 뜻은 리스크를 제대로 판단하지 못하고 자신의 경험만을 토대로 의사 결정을 함으로서 조직이 헤어나지 못하는 결정적 패착수를 놓는다는 뜻이다. 이러한 사례는 너무나 많아서 열거 할 수 없을 정도다.

간단한 판단 방법은 도래된 사건으로 인해 ‘패닉에 빠진 현상을 나타낸다’는 것이다. 그러한 판단 기준은 때로는 무모할 정도로 용감하여 그야말로 돈키호테적 리스크 대응이 된다는 뜻이다. 사실 여러분이 경험한 많은 사실 중에서 이러한 판단을 내린 적이 없는지 스스로에게 물어 보고 판단 해보라. 가장 쉽게 흥분하는 결과는 순간의 감정으로(본인은 스스로 경험에 의한 직관력이라고 이야기함) 판단을 내리는 상태를 만들어 내는 것, 그것이야 말로 우리가 이야기 하는 리스크 관리의 첫 번째 넘어야할 산인 것이다. 그래서 우리는 리스크를 인지하는 법을 알고 인지된 리스크를 관리하는 법을 알아야 한다. 그러면 리스크를 관리 하는 방법을 통해 문제의 핵심으로 들어가 보자.

전통적 리스크관리 방법
전통적 리스크관리 방법은 1.내부환경 2.목표수립 3.사건식별 4.리스크평가 5.리스크대응 6. 통제활동 7.정보와 의사소통 8.모니터링을 통한 전략, 운영보고, 법적준수를 조직내에서 전사적으로 진행 할 것인지 단위조직만 리스크관리를 할 것인지를 결정하는 방법에서 출발 했다. 그러나 조직에 미치는 경영환경은 하루에도 수차례 변화 하는 요인을 포함하고 있다. 그래서 우리는 해당 사건이 결과에 미치는 영향과 조직의 리스크 수용능력을 계산하여 관리포인트를 둔다. 보통 이러한 일련의 행위를 우리는 리스크 관리라는 부분으로 다루어 온 부분이며, 확장의 개념에서 개별사안이나 사건이 조직 전체에 미치는 영향인지를 확인 하는 방법이다.

이러한 전통적 방법이 글로벌 비즈니스 환경에 대응하기에는 경영자 입장에서는 불안한 것 이다. 현재 주어진 상황이 연계된 다른 상황 관계로 어떻게 전이 되는지 또 그 문제로 인해 우리조직에 어떠한 영향을 주는지 가능한 빨리 알고 싶은 것이다. 과연 해답은 있을까? 내부 담당 부서를 두는 길과 외부전문가(해당분야는 아니지만 충분한 식견을 가진 전문가그룹) 비전문가 자문그룹을 통한 창구를 만들어서 충분한 의견을 받고 외로운 결정을 시작해야 한다. 수많은 사건을 통해 이미 많은 경험을 해 본 경영자도 함부로 판단해서는 안되는 이유가 있다. 그 이유는 예전에 경험 했던 결과 보다 현재와 미래 사회는 연계되는 상황이 너무 많이 복잡한 관계에 얽혀 있다는 것이다.
 
해적의 선장이 되라
우리가 그동안 보았던 보물을 찾는 해적선장의 판단을 눈 여겨 보라. 일반적으로 주어진 상황이 복잡하다. 이럴 때 당신이 선장이라면(상상해 보라) 끝없이 펼쳐진 망망대해를 오로지 별과 해를 기반으로(정말로 불변하는 과학적 방법으로 좌표를 알고) 한 장의 사건 연계된 문서 예를 들면 지도, 연계된 문서 등을 들고 사건의 연계도를 그린다. 우리는 리스크 관리를 위한 사건연계도(Event Tree 와 Fault Tree)를 그려야 한다.

연계도란 연쇄적표현 방법 즉 ‘사고가 발생하여 그 다음에 어떤 사고로 이어져 가는지 또한 사고가 발생 하게 된 원인을 그려야 한다’ 그 이유는 리스크를 산정하고 평가해야 하기 때문이다. 즉 경영자는 ‘발생 가능성’과 ‘영향도’의 두 가지 관점에서 정량적 정성적 방법으로 리스크를 평가해야 하며 평가 후 수용가능과 불가능을 구분해야 한다. 이러한 과정은 결코 쉬운 일이 아니지만  미래의 경영자는 이러한 접근 방법의 흐름을 알지 못하면 변화를 감지하지 못하고 조직을 위험한 상황으로 몰고 갈수 있기 때문이다.

눈앞의 고지를 향한 돌격이다
리스크대응 방법과 종류는 수용할 것 인지, 전가할 것 인지, 통제 할 것인지, 회피할 것인지 판단해야 한다. 이러한 대응계획의 진행절차는 방안규명과, 평가, 계획과 실행의 단계로 구분되며 최적방안 도출을 위한 여러 가지 기법들이 사용된다.

의사결정이 중요하다
일반적으로 위기는 갑작스러움, 불확실성, 그리고 시간 압박의 특성을 지닌다. 이러한 상황의 의사 결정이 조직의 흥망성쇠를 가져 오는 계기가 되는 사례는 열거 하지 못할 정도로 많다. 국내에 30년, 40년, 50년 된 기업의 숫자가 몇 개나 될까? 여러분이 손을 곱아 헤어 본다면 몇 개나 나올 수 있을까. 물론 이것은 전통방식을 고수한 가족회사나 문화를 기반으로 하는 개인중심의 기업은 제외한다. 여러분이 알고 있는 지금의 글로벌 이라고 하는 국내 대기업의 수명(?)은 얼마나 될까.

최근 국내외 일부 전문가가 삼성그룹의 위험을 예고하고 나섰다. 물론 수많은 전문가의 의견을 통한 최적의 판단을 최고위층이 내릴 것이다. 이와같이 조직은 매 순간 위협에 대한 의사 결정을 내려야 한다. 이것은 숨 막히는 전쟁이며 목숨을 건 전투와 같다. 외부에서 바라보는 그러한 환상이 아니다. 이런 표현을 사용 한다는 것이 대기업을 두둔하는 뜻은 아니다. 매순간 그들이 내린 결론이 때로는 국가에 미치는 영향이 크고 사회적 파급효과가 크기 때문에 의사 결정이 중요 하다는 것이다.

의사결정에는 프로세스를 이해해야 한다. 프로세스란 일의 진행과정이다. 기업은 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 돌지 않고 정지하면 그 기업은 조만간 도태된다. 그럼 진행과정의 의사결정 모델은 어떤 것이 있는지 살펴보자. 첫 번째로는 비용편익분석(CBA;Cost-Benefit An alysis) 방법이 있다. 이것은 공공적 기반의 경제적 타당성을 연구한데서 출발한 방법이다. 이런 방법은 공공적으로 사용되고 환산되는 정성적 정량적평가 와 긍정적 부정적 효과를 돈으로 환산 한다는 것이다.

이런 비용편익분석은 공공에서 주로 사용되어온 의사결정 방법 이었지만 최근 기업의 사회적책임(Social Responsibility)이 요구 되자 기업이 사회조직의 일원으로서 이익을 재분배하는 방식으로 사용되어지고 있다. 두 번째 의사결정 모델로는 분석계층과정(Analytical Hierarchy Process) 모델이다. 이 모델은 의사결정의 전 과정을 여러 단계로 나눈 후 이를 분석해서 해결하는 방법으로 일반적으로 맨 첫 번째 목표(Goal)을 두고 각 단계별 기준을 마련하여 분석을 통한 해결 방법으로 선호 하는 방식이지만 의사결정권자의 의사를 정량적으로 도출하기 어려운 함수를 가지고 있다. 여기서 이야기하는 의사 결정권자는 개인 일수도 있으며 이사회 등 조직내 다양한 형태를 가질 수도 있다.    
  


-다음호에 계속   

                                                                                                                      정 영 환
                                                                                                         사)한국비시피협회 회장
                                                                                              ISO T/C223 Societal Security
                                                                                                             (사회안전) 한국대표